U prethodnim brojevima Infa pisali smo o važnosti i vrstama planova i kako planiranje može utjecati na ostvarivanje poslovnih ciljeva. U ovom Infu pozabavit ćemo se pristupom izradi godišnjeg plana uspješnosti, jer je uspješnost jedan od najvažnijih menadžerskih ciljeva.
Plan uspješnosti, koji se često naziva i financijski plan ili budžet, u biti je račun dobiti i gubitka za buduće razdoblje. Međutim, za razliku od financijskog izvještaja o uspješnosti koji se odnosi na prošlost i čiji sadržaj i strukturu strogo određuju računovodstveni propisi, planski uspješni račun odnosi se na budućnost, nije formaliziran, i može se prilagoditi potrebama menadžera svakog pojedinog poduzetnika. To znači da svaki menadžer može odrediti njegovu strukturu i vremensku dinamiku prema svojim potrebama odnosno potrebama poslovanja.
Prilagodba strukture odnosi se na razvrstavanje planskih prihoda prema glavnim proizvodima i uslugama za koje se planiraju odnosni troškovi (i porezi), a vremenska dinamika na razdoblja za koja se plan sastavlja.
Svaki plan je odluka o namjeravanom postupanju u budućnosti, pa tako i plan uspješnosti. Njime se određuje koje se sve aktivnosti namjeravaju provesti u poslovnoj godini, što je sve za njih potrebno i koji se financijski učinak očekuje.
Što obuhvaća plan uspješnosti?
Plan uspješnosti je ujedno i plan poslovanja. Njegova izrada je zahtjevna, jer obuhvaća sve važne poslovne segmete. Obično se zasniva na pojedinačnim planovima po svakom glavnom proizvodu i/ili usluzi i uključuje mnoge pojedinačne planove: plan prodaje (analizu i procjenu tržišta, konkurencije, supstituta, itd.), plan nabave i proizvodnje (plan potrebnih količina i cijena inputa, plan ostalih troškova i kalkulacije cijena koštanja itd.), plan kadrova i plaća, plan investicija, plan likvidnosti itd. U ovisnosti o planiranim poslovnim i drugim (investicijskim) aktivnostima i njihovim izvorima, uz redovite prihode i rashode valja planirati prihode i rashode od novih investicija, prihode i rashode od kamata itd. Mnogi od spomenutih planova početno se izražavaju u naturalnim jedinicama, da bi se u financijskom planu iskazali u novcu.
Uloga menadžera
Uz stručne službe u planiranje uspješnosti (i sve navedene planove) svakako trebaju biti uključeni menadžeri. Menadžeri izvrsno poznaju poslovanje poduzetnika kojim upravljaju, pa će na temelju postojećih ugovora s kupcima i/ili trgovcima i dobavljačima, te procjeni prodaje na temelju dobrog poznavanja tržišta, najbolje moći procijeniti očekivanja i prodaju u narednom razdoblju, trošak i dinamiku plaćanja dobavljačima, dinamiku investicija itd.
U nekim okolnostima planom uspješnosti trebati će predvidjeti gubitak, bilo u pojedinom razdoblju unutar godine, bilo u cjelini. Planirani gubitak može biti posljedica restrukturiranja, odluke da se eliminiraju nagomilani latentni (neiskazani) gubitci, velikih investicija koje se sporo vraćaju itd. Tada planom trebaju biti obuhvaćene mjere i aktivnosti kojima se planirani gubitak namjerava nadoknaditi, u kojem slučaju možda neće biti dovoljno planirati samo za jednogodišnje razdoblje. O višegodišnjem planiranju pisat ćemo u nekom od budućih brojeva TEB-ovog Poslovnog infa.
Primjer plana uspješnosti
Što je razdoblje za koje se planira kraće, plan je pouzdaniji. Stoga će u okviru godišnjeg plana veći poduzetnici obično planirati uspješnost na mjesečnoj razini, dok će manjima možda biti dovoljno planirati po tromjesečjima.
U Tablici 1. prikazana je moguća struktura godišnjeg plana uspješnosti po kvartalima.
Tablica 1. Plan uspješnosti u 000 kn po kvartalima za 20xx. godinu
|
Opis/kvartal |
1. |
2. |
3. |
4. |
Ukupno |
|
I. Prihodi |
700 |
1.300 |
1.500 |
2.000 |
5.500 |
|
1. Proizvod A |
400 |
700 |
1.000 |
1.200 |
3.300 |
|
2. Proizvod B … |
200 |
400 |
400 |
500 |
1.500 |
|
3. Ostali prihodi |
100 |
200 |
100 |
300 |
700 |
|
II. Rashodi |
1000 |
1000 |
1100 |
1300 |
4.400 |
|
1. Proizvod A |
500 |
600 |
800 |
1.000 |
2.900 |
|
2. Proizvod B … |
300 |
300 |
200 |
200 |
1.000 |
|
3. Ostali rashodi |
200 |
100 |
100 |
100 |
500 |
|
III. Bruto dobit (I-II) |
(300) |
300 |
400 |
700 |
1100 |
|
IV. Porez na dobit |
50 |
50 |
50 |
50 |
200 |
|
V. Neto dobit |
(350) |
250 |
350 |
650 |
900 |
Na isti način ovaj plan može se razdijeliti po mjesecima, ili po drugim razdobljima. Kod donošenja odluke o broju planskih razdoblja na koji će se podijeliti plan uspješnosti, treba povesti računa o tome da se poslovanje odvija u sve dinamičnijem okružju. U ovisnosti o brzini tih promjena, godišnji plan treba razdijeliti na veći ili manji broj razdoblja. A kada prihodi i rashodi nisu ravnomjerno raspoređeni tijekom godine, planirati treba za svako razdoblje posebno, a ne naprosto podijeliti godišnji plan sa brojem razdoblja, jer će se tako planom uvažiti sezonske oscilacije.
Uz samo planiranje, jednako je važno pratiti ostvarenje plana i učestalo utvrđivati razlike (odstupanja od plana). O tome ćemo pisati u narednom broju TEB-ovog poslovnog infa.
Znate li da nakon što se pretplatite na TEB-ov časopis „Financije, pravo i porezi“ OSTVARUJETE PRAVO NA NEOGRANIČEN BROJ BESPLATNIH TELEFONSKIH KONZULTACIJA (BEZ DOKUPA MINUTA) s TEB-ovim savjetnicima svaki radni dan od 8,00 do 14,00 sati?
Pretplatu na TEB-ov časopis „Financije, pravo i porezi“ možete naručiti na sljedećoj poveznici Naruči svoj primjerak FIP-a.
Natrag