Plan uspješnosti

U prethodnim brojevima Infa pisali smo o važnosti i vrstama planova i kako planiranje može utjecati na ostvarivanje poslovnih ciljeva. U ovom Infu pozabavit ćemo se pristupom izradi godišnjeg plana uspješnosti, jer je uspješnost jedan od najvažnijih menadžerskih ciljeva.

Plan  uspješnosti, koji se često naziva i financijski plan ili budžet, u biti je račun dobiti i gubitka za buduće razdoblje. Međutim, za razliku od financijskog izvještaja o uspješnosti  koji se odnosi na prošlost i čiji sadržaj i strukturu strogo određuju računovodstveni propisi, planski uspješni račun odnosi se na budućnost, nije formaliziran, i može se prilagoditi potrebama menadžera svakog pojedinog poduzetnika. To znači da svaki menadžer može odrediti njegovu strukturu i vremensku dinamiku prema svojim potrebama odnosno potrebama poslovanja.

Prilagodba strukture odnosi se na razvrstavanje planskih prihoda prema glavnim proizvodima i uslugama za koje se planiraju odnosni troškovi (i porezi), a vremenska dinamika na razdoblja za koja se plan sastavlja.

Svaki plan je odluka o namjeravanom postupanju u budućnosti, pa tako i plan uspješnosti. Njime se određuje koje se sve aktivnosti namjeravaju provesti u poslovnoj godini, što je sve za njih potrebno i koji se financijski učinak očekuje.

Što obuhvaća plan uspješnosti?

Plan uspješnosti je ujedno i plan poslovanja. Njegova izrada je zahtjevna, jer obuhvaća sve važne poslovne segmete. Obično se zasniva na pojedinačnim planovima po svakom glavnom proizvodu i/ili usluzi i uključuje mnoge pojedinačne planove: plan prodaje (analizu i procjenu tržišta, konkurencije, supstituta, itd.), plan nabave i proizvodnje (plan potrebnih količina i cijena inputa, plan ostalih troškova i kalkulacije cijena koštanja itd.), plan kadrova i plaća, plan investicija, plan likvidnosti itd. U ovisnosti o planiranim poslovnim i drugim (investicijskim) aktivnostima i njihovim izvorima, uz redovite prihode i rashode valja planirati prihode i rashode od novih investicija, prihode i rashode od kamata itd. Mnogi od spomenutih planova početno se izražavaju u naturalnim jedinicama, da bi se u financijskom planu iskazali u novcu.

Uloga menadžera

Uz stručne službe u planiranje uspješnosti (i sve navedene planove) svakako trebaju biti uključeni menadžeri. Menadžeri izvrsno poznaju poslovanje poduzetnika kojim upravljaju, pa će na temelju postojećih ugovora s kupcima i/ili trgovcima i dobavljačima, te procjeni prodaje na temelju dobrog poznavanja tržišta, najbolje moći procijeniti očekivanja i prodaju u narednom razdoblju, trošak i dinamiku plaćanja dobavljačima, dinamiku investicija itd.

U nekim okolnostima planom uspješnosti trebati će predvidjeti gubitak, bilo u pojedinom razdoblju unutar godine, bilo u cjelini. Planirani gubitak može biti posljedica restrukturiranja, odluke da se eliminiraju nagomilani latentni (neiskazani) gubitci, velikih investicija koje se sporo vraćaju itd. Tada planom trebaju biti obuhvaćene mjere i aktivnosti kojima se planirani gubitak namjerava nadoknaditi, u kojem slučaju možda neće biti dovoljno planirati samo za jednogodišnje razdoblje. O višegodišnjem  planiranju  pisat ćemo u nekom od budućih brojeva TEB-ovog Poslovnog infa.

Primjer plana uspješnosti

Što je razdoblje za koje se planira kraće, plan je pouzdaniji.  Stoga će u okviru godišnjeg plana veći poduzetnici obično planirati uspješnost na mjesečnoj razini, dok će manjima možda biti dovoljno planirati po tromjesečjima.

U Tablici  1. prikazana je moguća struktura godišnjeg plana uspješnosti po kvartalima.

Tablica 1. Plan uspješnosti u 000 kn po kvartalima za 20xx. godinu

Opis/kvartal

1.

2.

3.

4.

Ukupno

I. Prihodi

700

1.300

1.500

2.000

5.500

1. Proizvod A

400

700

1.000

1.200

3.300

2. Proizvod B …

200

400

400

500

1.500

3. Ostali prihodi

100

200

100

300

700

II. Rashodi

1000

1000

1100

1300

4.400

1. Proizvod A

500

600

800

1.000

2.900

2. Proizvod B …

300

300

200

200

1.000

3. Ostali rashodi

200

100

100

100

500

III. Bruto dobit  (I-II)

(300)

300

400

700

1100

IV. Porez na dobit

50

50

50

50

200

V. Neto dobit

(350)

250

350

650

900

Na isti način ovaj plan može se razdijeliti po mjesecima, ili po drugim razdobljima. Kod donošenja odluke o broju planskih razdoblja na koji će se podijeliti plan uspješnosti, treba povesti računa o tome da se poslovanje odvija u sve dinamičnijem okružju. U ovisnosti o brzini tih promjena, godišnji plan treba  razdijeliti na veći ili manji broj razdoblja. A kada prihodi i rashodi nisu ravnomjerno raspoređeni tijekom godine, planirati treba za svako razdoblje posebno, a ne naprosto podijeliti godišnji plan sa brojem razdoblja, jer će se tako planom uvažiti sezonske oscilacije.

Uz samo planiranje, jednako je važno pratiti ostvarenje plana i učestalo utvrđivati razlike (odstupanja od plana). O tome ćemo pisati u narednom broju TEB-ovog poslovnog infa.

Znate li da nakon što se pretplatite na TEB-ov časopis „Financije, pravo i porezi“ OSTVARUJETE PRAVO NA NEOGRANIČEN BROJ BESPLATNIH TELEFONSKIH KONZULTACIJA (BEZ DOKUPA MINUTA) s TEB-ovim savjetnicima svaki radni dan od 8,00 do 14,00 sati?

Pretplatu na TEB-ov časopis „Financije, pravo i porezi“ možete naručiti na sljedećoj poveznici Naruči svoj primjerak FIP-a.

Natrag