Piše: Mladen Štahan
Hrvatsko gospodarstvo opterećuju razne poteškoće. No, već godinama vjerojatno je najosjetljiviji aspekt likvidnosti. Problemi naplate, a slijedom toga i plaćanja, uzrokuju gubitak kvalitetnih poslovnih partnera i poslovnog ugleda, zatezne kamate i kazne, mogu dovesti do blokade i ovrhe, a u konačnici mogu uzrokovati stečaj i likvidaciju. S druge strane, u slučaju viška novca dobro je na vrijeme promisliti o sigurnom i unosnom plasmanu. Stoga je za menadžere od prvorazrednog značaja na vrijeme uočiti poteškoće na ovom važnom poslovnom području, pratiti i planirati likvidnost te pravovremeno reagirati.
Već smo pisali u Poslovnom infu da aspekt likvidnosti prikazuje financijski izvještaj o novčanim tijekovima. Međutim, kao i svi financijski izvještaji, i ovaj se izvještaj bavi prošlošću i prikazuje iz kojih je izvora poduzetnik stjecao novac i kako ga je trošio. Ali, da bi mogli utjecati na likvidnost, pravovremeno osigurati najpovoljnije izvore i prevenirati brojne poteškoće koje donosi nekilvidnost, ili efikasno koristiti novčane viškove, nužno je planirati novčani tijek.
O planiranju kao temeljnoj menadžerskoj funkciji također smo već pisali u TEB-ovom Poslovnom infu. Stoga ćemo se sada potanje pozabaviti jednostavnim, a izuzetno korisnim i potrebnim planiranjem likvidnosti. Pritom ćemo se poslužiti tablicom koja dinamizira sve izvore novca (od kuda novac dolazi) koje nazivamo primitci ili priljevi, kao i sve izdatke ili odljeve na koje poduzetnik troši novac.
Iz ovog jednostavnog plana jasno je vidljivo da će poduzenik u prvom razdoblju raspolagati s dovoljno novca za sve potrebe. U drugom razdoblju se očekuje da će tekući priljevi biti manji od tekućih odljeva, ali to neće uzrokavati insolventnost jer je iz prvog razdoblja ostalo dovoljno novca za pokriće te razlike. Međutim, u trećem razdoblju tekući odljevi nadmašuju tekuće priljeve zajedno s preostalim novcem iz prethodnog razdoblja, pa se planira nedostatak novca u iznosu od 600 tisuća kuna. Ovaj nedostatak biti će nadoknađen već u slijedećem razdoblju, jer su neto primici 4. razdoblja dovoljno veći. U petom razdoblju planira se daljnji rast likvidnosti.
U primjeru nije prikazano kako poduzetnik namjerava riješiti problem trećeg razdoblja. U hrvatskoj praksi se takvi problemi uobičajeno rješavaju na teret dobavljača – kašnjenjem plaćanja obveza. Financiranje na teret dobavljača uzrokuje spiralu nelikvidnosti, jer tada i ti dobavljači kasne sa plaćanjem svojih obveza, pa dalje kasne i njihovi dobavljači itd. Osim toga, biranje – kome će se platiti odmah a kome će se kasniti s plaćanjem – otvara vrata korupciji. Stoga bi bilo korektno najaviti i dogovoriti kašnjenje, odnosno na vrijeme se pobrinuti za neki dopunski izvor (zajam) iz kojeg će se pokriti privremeni nedostatak novca.
Nadalje, kod svakog planiranja, pa tako i kod planiranja likvidnosti, treba voditi računa o tome da budućnost nije moguće posve puzdano predvidjeti. Tako će, primjerice, neki kupci sigurno kasniti s plaćanjem u odnosu na dospijeće, a neki bez obzira na osiguranja možda nikada neće platiti. Isto vrijedi i za dane zajmove te za druge primitke. I kod izdataka će sigurno biti odstupanja u odnosu na plan: neki izdatci će biti manji ili veći, a dogodit će se ranije ili kasnije u odnosu na planirane. Rizik planiranja je veći što se plan odnosi na dulje razdoblje. Stoga je dobro uvažiti načelo opreznosti i planirati tako da se primitci procjenjuju na niže, a izdatci na više. U ostale izdatke svakako valja uključiti procijenjeni iznos nenaplaćenih potraživanja (makar prema iskustvu u postotku) i dr. Takav plan, koji uz razumne predviđa i najgore varijante, smanjiti će rizik nenadane nelikvidnosti i omogućiti pravodobnu pripremu za očekivanu nelikvidnost. Na taj način mogu se značajno smanjiti troškovi (zatezne kamate na kašnjenje plaćanja, a i kamate na kredite za premošćivanje nelikvidnosti).
Najbolje je na žiro računu imati upravo onoliko novca koliko je potrebno, ev. s malom, razumnom rezervom. Stoga, ako se očekuje višak novca, ovaj plan može pomoći menadžerima da na vrijeme pronađu najbolji i najsigurniji plasman, te tako ostvare prihode od kamata. Ili da npr. avansnim plaćanjem osiguraju bolje cijene i niže troškove.
U primjeru su prikazani primitci i izdatci na tjednoj razini, za mjesec dana. Za fino planiranje likvidnosti razdoblja mogu biti dani, a za grubo planiranje mjeseci, pa i tromjesečja. Menadžeri koji žele kvalitetno planirati likvidnost, tražiti će i pratiti grube i fine planove, za mjesečna, tromjesečna i godišnja razdoblja. Samo tako je moguće uspješno upravljati s privremenim novčanim viškovima i povremenim nedostacima novca.
Ove i slične planove likvidnosti menadžerima priprema stručna služba ili ekonomski analitičar, odnosno računovođa, u ovisnosti o veličini i kadrovskoj opremljenosti poduzetnika. Važno ih je učestalo mijenjati i usuglašavati s novim saznanjima, kako bi se čim prije uključile nove okolnosti i odstupanja, jer će tako biti realniji. U ovisnosti o situaciji na području likvidnosti, uvijek ponovo ažuriran plan likvidnosti menadžeri mogu pregledati jednom tjedno, pa i svaki dan.
Natrag