Piše: Mladen Štahan
I o uspješnosti smo pisali u prethodnim tekstovima. Međutim, kao što se financijski izvještaj o novčanim tokovima bavi prošlom likvidnosti, tako i financijski izvještaj – račun dobiti i gubitka – prikazuje uspješnost prethodnog razdoblja. Financijski izvještaji nam omogućuju da ocijenimo poslovanje nekog društva, a time i njegov menadžment. Ipak, budući se o već nastalim poslovnim događajima ne može odlučivati, menadžerima je za upravljanje poslovanjem i financijskim rezultatom potreban alat kojim se može utjecati na poslovanje. To je plan, odnosno odluka kojom se postavljavju poslovni ciljevi koji se tek namjeravaju ostvariti.
U ovom tekstu ukratko ćemo se pozabaviti operativnim planiranjem i praćenejm uspješnosti. Preduvijet operativnog planiranja je postojanje godišnjeg plana, koji kada se očekuju sezonska odstupanja treba biti razrađen na kvartalnoj pa i mjesečnoj razini.
Plan uspješnosti po mjesecima za polugodišnje razdoblje može izgledati ovako:
Tablica 1: Polugodišnji plan uspješnosti (prihoda i rashoda) po mjesecima u 000 kn
Prihode kao i rashode potrebno je planirati po glavnim proizvodima i/ili uslugama, odnosno vrstama, a može se planirati i porez te neto rezultat.
Menadžeri trebaju planirati kako bi postavili poslovne ciljeve, a pratiti ostvarenje plana kako bi čim prije uočili prijetnje i poduzeli odgovarajuće akcije. Tako po proteku svakog planiranog razdoblja s planom treba usporediti ostvareno i utvrditi odstupanja od plana. Ova usporedba može se provesti na kvartalnoj, a prema potrebi i na mjesečnoj ili nekoj drugoj razini. Pri tom se možemo poslužiti slijedećom tablicom:
Tablica 2: Izvješće o uspješnosti za razdoblje 1-6/2013
Radi bolje preglednosti, prema želji menadžera u tablici 2. se mogu prikazati i indeksi promjena.
Čim uoči odstupanja od plana, menadžer će zatražiti (napraviti) dodatne analize i utvrditi
koji su, kada i zašto
prihodi smanjeni odnosno rashodi povećani. Važno je čim prije uočiti i razjasniti prijetnju, kako bi se što brže mogle odrediti i poduzeti mjere za otklanjanje ili bar ublažavanje negativnih djelovanja. To je najvažniji razlog radi kojeg treba operativno planirati te redovito i dovoljno učestalo pratiti odstupanja od plana.
U današnjem poslovnom okružju, sve bržim, zahtjevnim i teškim (kriznim) poslovnim okolnostima, kvartalno praćene odstupanja uglavnom neće biti dovoljno. Stoga će menadžeri pratiti ostvarenu razinu prihoda i rashoda na mjesečno, a kada se radi o stavkama značajnim za uspješnost i češće.
Operativni planovi su fleksibilni i mogu se usuglašavati s tekućim promjenama. Stoga kada se poslovanje odvija bitno drugačije od plana, odnosno kada izostanu neki važni planirani prihodi ili značajno narastu neki rashodi, menadžer će nastojati povećati neke druge prihode ili smanjiti neke druge rashode. Kod većih razlika može se s novim odlukama i procjenama usuglasiti i plan. Rebalans ima isti sadržaj kao i plan prikazan u Tablici 1, ali se sastavlja usuglašen s novim saznanjima. Rebalansirani plan nastavlja se pratiti i uspoređivati s ostvarenim, kao što je prikazano Tablicom 2.
Plan uspješnosti uključuje sve druge planove i treba se zasnivati na pojedinačnim planovima po svakom glavnom proizvodu i/ili usluzi, kao što su:
-
plan nabave i proizvodnje (plan troškova, planske kalkulacije prodajnih cijena itd.),
-
plan kadrova i plaća,
-
plan prodaje (analiza i procjena tržišta, konkurencije, supstituta…), itd.
Tako planu uspješnosti prethodi i plan investicija, kao uostalom i plan likvidnosti o kojem smo pisali u prethodnom broju Infa. Tako primjerice u ovisnosti o planiranim poslovnim i drugim (investicijskim) aktivnostima i njihovim izvorima, uz redovite prihode i rashode valja planirati prihode i rashode od novih investicija, prihode i rashode od kamata i dr.
Natrag